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Karen Schwartz Conocimiento Sobre el Call Center

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 Por Karen D. Schwartz

Aprender de las Interacciones con el Cliente Para Lograr el Mejor Desempeño en el Call Center

Mi hija de 17 años trabaja para comprarse zapatos. Lo digo literalmente; trabaja cuatro horas a la semana en una pizzería, exclusivamente para comprarse sus zapatos. Ordena cuantiosas cantidades de zapatos en Zappos.com, se los prueba en casa cuando los recibe, y devuelve los que no les gustan. Comenzó a comprarle a esta compañía por la selección que tienen, y continúa haciéndolo porque el servicio al cliente es impecable.

¿Por qué le estoy diciendo esto? Porque al estudiar sus hábitos de compra y la interacción con la compañía, Zappos puede recopilar mucha información valiosa que puede utilizar para poder mejorar su excelente servicio al cliente.

Este es solo un ejemplo y, desde luego, hay miles de ellos –cada cliente real o potencial que interactúa con el centro de contacto es una oportunidad para saber más de lo que funciona y de lo que no funciona. Aunque la mayoría de las empresas no lo hacen porque en realidad desaprovechan la información valiosa –información que pudiera utilizarse para adiestrar a los representantes del centro de contacto en dar una mejor retroalimentación y por ende, mejorar la satisfacción del cliente mientras aumenta la clientela y las ganancias de la compañía.

En la actualidad la mayoría de los centros de contacto utilizan una tecnología sofisticada de software que ayuda a recopilar estadísticas, pero el error que cometen radica en pensar que esas estadísticas son las que están buscando. La tecnología del software es ciertamente un gran facilitador, pero las estadísticas básicas no son las que producen el cambio, sino su uso como un punto de partida para futuro crecimiento y evaluación.

El mayor obstáculo que las empresas deben derribar no es la recopilación de datos, o seguimiento de los indicadores del desempeño, sino la cultura corporativa necesaria para aplicar de manera continua el conocimiento sobre el centro de contacto, y sistemáticamente mejorar la experiencia del cliente a medida que pasa el tiempo. Ahí radica la diferencia entre compañías con servicio al cliente de clase mundial y las de un servicio meramente “bueno”.

Para lograr un excelente funcionamiento en el centro de contacto, primero tienes que admitir que su centro de contacto y sus agentes cometen errores. Sin embrago, la mayoría de las compañías no gratifican el fracaso; lo castigan, plantea Tim Montgomery, Director Ejecutivo de Cooney Solutions Group en San Antonio, Texas. La compañía de Montgomery ayuda a las organizaciones a que aprovechen al máximo sus centros de contacto.

“Cada vez que reciben una reacción sobre una llamada porque hicieron algo absurdo, ésta se hace de dominio general, por lo que todos empiezan a inculparse entre si”, dice él. Por el contrario, deberían recibir la reacción en buenas ligas. Sin embargo, aquí tenemos antes nuestros ojos una valiosa información –aunque negativa- que pudiera utilizarse para mejorar el proceso.

Por ejemplo, un sistema de gestión de la relación con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés) puede fácilmente documentar cuántos clientes el centro contacta a través de los diversos métodos y cómo se resolvieron esos contactos, y si se hicieron de una manera efectiva y oportuna. Pero esos son solos resultados, no son necesariamente los indicadores accionables los que van a originar el cambio en el proceso empresarial en la organización del centro de llamada.

El próximo paso es el que cuenta –desarrollar los parámetros más sobresalientes del centro de contacto que en realidad cuenten, como por ejemplo las llamadas por pedido. De manera ilustrativa, Amazon desea saber cuántas llamadas, correos electrónicos u otras interrogantes están relacionados con cada envío del producto. Esa unidad de medida del desempeño tiene que estar conectada con cada departamento dentro de la compañía. Y cada departamento tiene que estar dispuesto a mejorarla –no solo el centro de contacto, sino mercadeo, distribución, el sitio web, etc.

Pero mas que nada, es la mentalidad lo que hay que cambiar. Tiene que ser uno de los cambios positivos y la aceptación del fracaso. Es extraño, plantea Montgomery.

“Todos en la organización deben estar abiertos a la reacción que llega”, asegura él. “Una de las organizaciones con la que trabajamos y que implementaron un programa como éste, les llevó seis meses a los jefes de departamento aceptarlo. No querían que le sacasen sus trapos sucios. El departamento de mercadeo no le gustó para nada el hecho de que estuvieran recibiendo respuestas de clientes todos los días y que eso podía traer cambios”

No muchas compañías se han inclinado por el conocimiento sobre el centro de llamada, pero las que lo han hecho disfrutan de un lugar cimero por brindar excelente servicio al cliente. En la cúspide podemos encontrar a Apple, USAA, LL Bean, Zappos. Saben de centros de contacto. Pero lo que resulta más importante, es que saben de la naturaleza humana y están dispuestos a aplicar el aprendizaje de cada experiencia con el cliente todos los días para evaluar, cambiar e impulsar su misión. End

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Author  Autor: Karen Schwartz
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El mayor obstáculo que las empresas deben derribar no es la recopilación de datos, o seguimiento de los indicadores de desempeño, sino la cultura corporativa necesaria para aplicar de manera continua lo que ofrece el centro de contacto y, sistemáticamente mejorar la experiencia del cliente con el tiempo. Ahí radica la diferencia entre compañías con servicio al cliente de clase mundial y las de un servicio meramente “bueno”."

 

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