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Rick Cook Gestión de Experiencia con el Cliente Explicada

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By Rick Cook

La Gestión de Experiencia con el Cliente (CEM por sus siglas en inglés) es el próximo paso lógico que va más allá de la Gestión de Relación con el Cliente (CRM por sus siglas en inglés) en el manejo de interacciones y relaciones con los clientes. CEM toma la idea de CRM y, o la extiende o le da la vuelta completamente, dependiendo de cómo la mires.

La Gestión de Experiencia con el Cliente intenta ir más allá de la estrategia de CRM al entender cómo el cliente ve la totalidad de las interacciones con la compañía y luego cómo la compañía pone en práctica ese entendimiento para involucrar más al cliente y mejorar la experiencia del mismo.

La estrategia de CRM aporta un gran valor en el servicio y satisfacción del cliente, pero todavía en gran parte con visión abierta o externa hacia el cliente y enfocada en la empresa. La estrategia de CEM se enfoca más en la perspectiva del cliente, mirando internamente hacia la compañía y buscando impulsar lo que quiere el cliente junto con la naturaleza de las interacciones del consumidor con la empresa. Las soluciones de CEM hacen al cliente el centro del universo y se enfocan en cubrir las necesidades de éste antes que solamente venderle productos o servicios.

Así como el nombre lo sugiere, La Gestión de Experiencia con el Cliente pretende gestionar de manera conjunta la experiencia total del cliente con tu compañía. La meta es proporcionar no sólo un nivel aceptable de servicio para los clientes, sino una experiencia consistente, personalizada y gratificante que sea tan satisfactoria que transforme a los consumidores en clientes comprometidos a ser leales.

Los japoneses son aclamados como expertos de la estrategia e implementación de CEM, especialmente en el comercio minorista. Muchas de las prácticas de los negocios japoneses tienen como objetivo asegurarse de que cada negocio del cliente con la compañía sea tan grato y fructífero como sea posible. Esto va mano a mano con la meta de los japoneses de crear relaciones a largo plazo con cada cliente poniendo énfasis en la lealtad del cliente.

Los Estados Unidos también tienen su cuota de proveedores de CEM, globalmente citados como mejores en su clase. Éstas son las compañías que implementan la estrategia de CEM desde el tope de la organización y autorizan al personal a hacer un esfuerzo adicional para darles a sus clientes el mejor servicio posible. Por ejemplo, la tienda por departamento Nordstrom ha creado su reputación en proporcionar servicio personal a sus clientes. Los resultados de la adopción de CRM de Nordstrom conllevan a un alto nivel de compras reiteradas por parte del consumidor, el más alto ingreso por pie cuadrado en el comercio minorista y una destacada reputación centrada en el cliente entre los compradores minoristas. CEM pretende tomar ese enfoque personalizado y codificarlo, así se puede adoptar a lo largo de todas las localidades de la compañía y todos los puntos de contacto con el cliente.

La razón para mayor atención a esta estrategia es sencilla. La mayoría de las compañías no maneja la experiencia con el cliente tan bien como ellos piensan. Cuando Bain and Co. encuestaron 362 compañías, encontraron que el 80% de ellos pensaba que ofrecieron una experiencia con el cliente superior. Cuando los consultores independientes encuestaron a los clientes, encontraron que sólo el 8% calificaron su experiencia como superior. Este nivel de discrepancia es común entre muchas compañías e industrias.

La baja calificación del cliente es suficientemente mala, pero la desconexión entre la calificación que hacen las compañías de sí mismas y la calificación que hacen los clientes de las compañías revela algo peor. La mayoría de estas compañías verdaderamente está sin contacto con sus clientes.

Cada vez existen más pruebas que evidencian que la Gestión de Experiencia con el Cliente vale la pena. A finales del 2009, Strativity Group encuestó más de 800 ejecutivos corporativos y encontró que las compañías, las cuales han incrementado su inversión en CEM entre 2006 y 2009, reportan una mayor satisfacción del cliente, tasas de remisión de clientes, compras reiteradas y cuota de clientes. Una encuesta similar de compañías europeas llevada por el creador del software de CEM Chordiant arrojó que el desempeño en la cuota de mercado, retención del cliente, rentabilidad y satisfacción del cliente estaban directamente relacionados con el desempeño de CEM.

Mientras que la gestión de experiencia con el cliente ha surgido como una disciplina integrada, una nueva generación de herramientas del software de CEM ha surgido para ayudar a las compañías a manejar su esfuerzo de CEM. Aunque estos nuevos sistemas de software de negocio son similares al software de CRM, el enfoque y alcance de estos ofrecimientos los hacen significativamente diferentes. Los sistemas de software de CEM son un cumplido para los sistemas de CRM, no un remplazo.

Un principio básico del software de CEM es el manejo central de todos los contactos de los clientes con la compañía, sin importar qué canal. La información de todo, como las visitas de ventas, campañas de correo electrónico, interacciones de centros de llamadas y retroalimentación del cliente, es centralizada y fácilmente disponible para cualquiera de la compañía que esté negociando con ese cliente.

Esa información es usada no sólo para servir a clientes individuales sino para desarrollar series de indicadores que se aplican a clientes en general. Muchas de éstos son básicamente los mismos que los indicadores usados para evaluar la eficacia del CRM, aunque tienen un enfoque e implicaciones diferentes. Otros indicadores de desempeño, tales como el porcentaje de clientes que dicen que están satisfechos o altamente satisfechos menos el porcentaje de clientes que están insatisfechos, son característicos de los sistemas de CEM.

Más allá de esto, las aplicaciones del software de CEM dedican atención considerable a medir la respuesta de los clientes y averiguar cómo mejorar las interacciones con la compañía desde la experiencia y perspectiva de los clientes. Los sistemas de CEM reúnen interacciones, transacciones e indicadores de la industria de modo de entender cómo los cambios del proceso de negocio pueden predecir y alcanzar un incremento en la satisfacción del cliente y en la actividad de éste.

En los sistemas de software de Gestión de Experiencia con el Cliente, la retroalimentación del cliente proporciona mucha de la base para los datos, análisis y seguimiento viable. Las soluciones de CEM ven más allá del proceso de atención al cliente y se dirigen a la percepción del proceso del cliente y la compañía que la respalda. vellc+ Los sistemas de CEM tratan de recolectar toda la retroalimentación que sea posible mediante el empleo de encuestas y otras herramientas de respuesta del cliente en cada punto de contacto donde el cliente interactúa con la compañía. Está de más decir que los reclamos se toman muy seriamente en la filosofía de CEM y cada esfuerzo se hace para aprender de ellos y mejorar todos los aspectos del negocio.

Recolectar datos es sólo el comienzo mientras las aplicaciones del software de CEM son fuertes en características que te permiten automáticamente analizar los datos y presentar los resultados de manera inmediata a las personas que pueden tomar medidas, desde los ejecutivos, a los vendedores, a los responsables del área de mercadeo, a los representantes del servicio al cliente (CSR por sus siglas en inglés) y más allá. La mayoría de los programas de software de CEM intenta desarrollar el análisis inmediatamente y mostrar los resultados a través de tableros, almacenamiento de datos, ventanas emergentes y otras herramientas apropiadas de inteligencia de negocios para que el empleado reciba los datos e interactúe con el cliente. End

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x Jim Earlsmay
  Too many companies fail to recognize that the customer experience stands heads and shoulders above company messaging, marketing and advertising. Customers have learned its less about what companies say about themselves and more about what their customers say about them. These same companies throw large investments at marketing, but try to run customer service on the cheap. It's shortsighted and contributes to customer dissatisfaction and churn. Instead they need to modify their investments and make marketing part of the customer experience solution. In multiple studies over, consumers rank word of mouth as more than twice as believable and important as marketing or advertising. More than 9 out of 10 customers state they are influenced in making a purchase decision based on an independent recommendation. With increased social networks and a willingness to share both positive and negative customer experiences with the world, that makes nearly every customer of every company a powerful marketing source capable of directly influencing top line revenues—for the positive or the negative—depending upon their customer experience.

Guest Mimi Sasen
  Products are at parity. When products do achieve differentiation, the advantage is temporary as competitors will copy the advantage in short order. A consistently rewarding customer experience remains the differentiator that buyers associate with at an emotional level.
 

 

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La investigación en la gestión de experiencia con el cliente llevada por Bain and Co. revela que la mayoría de las compañías no maneja la experiencia con el cliente tan bien como ellos piensan. Cuando Bain and Co. encuestaron 362 compañías, encontraron que el 80% de ellos pensaba que ofrecieron una experiencia con el cliente superior. Cuando los consultores independientes encuestaron a los clientes, encontraron que sólo el 8% calificaron su experiencia como superior.

 

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Mientras que las soluciones de CRM se enfocan en ventas, mercadeo y soporte desde la perspectiva de la compañía, CEM ha surgido para enfocarse en las necesidades y deseos del cliente. Las soluciones de CEM integran estrategia, procesos y tecnología para optimizar cada experiencia del cliente. La alineación incrementada ofrece una incrementada actividad con el cliente, lealtad, defensa, remisiones, ingresos y cuota de cliente.

 

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