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Rick Cook Tres Razones por las que el CRM Fracasa

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 Por Rick Cook

Las estadísticas del éxito en la implementación del software de Gestión de la Relación con el Cliente son bastante deprimentes. Durante la última década, varios estudios han arrojado que de un 20 porciento, a más de dos tercios de todos los esfuerzos del software CRM no han llegado a cumplir con las expectativas o simplemente han fracasado.

Es importante señalar que la mayoría de estos proyectos no fueron un fracaso total. Produjeron algún beneficio, aunque no todo el beneficio que los implementadores utilizaron para justificar el proyecto asumido.

Sin embrago, es importante también señalar que, aunque la tasa del fracaso varía sustancialmente de estudio en estudio, no han tenido tendencia a disminuir con el tiempo. Uno de los primeros estudios bien publicitado por Gartner Group en el 2001, revelaba una tasa de un 50 porciento. Otro estudio del 2009 llevado a cabo por Forrester encontró un porcentaje del fracaso de un 47 %.

Aunque la tendencia no es esperanzadora, los hechos fundamentales y el análisis de la causa original revelan factores comunes que sugieren que la preparación y la planificación pueden mitigar el fracaso. Estudios repetidos durante la década han demostrado que la mayoría de los fracasos suceden como resultado de un número bien limitado de causas. Todas esas causas son prevenibles y se preparan y se reconocen en el mismo momento que ocurren. Si usted sabe porque fracasa el CRM, puede tomar las medidas proactivas para asegurarse que su implementación funcione.

1)Falta de Enfoque

La estrategia de la gestión de la relación con el cliente y el software de aplicación pueden ofrecer una combinación poderosa para lograr objetivos estratégicos, metas tácticas y procesos efectivos de atención al cliente. Pero para el éxito sostenido, el esfuerzo del CRM debe enfocarse inicialmente y alinearse con las necesidades categóricas más estratégicas de la empresa.

Al nivel más alto la estrategia del CRM no es tanto una respuesta como una pregunta. La interrogante aquí es “¿Cómo utilizamos estas técnicas para cumplir nuestros objetivos?”

Esto es conocer sus objetivos –y poder comunicarlos claramente y en términos medibles. ¿Está usted tratando de aumentar las ventas? ¿Mejorar la rentabilidad? ¿Aumentar la cuota de cliente? ¿Adquirir más conocimiento sobre la gestión en el esfuerzo sobre la gestión del cliente? ¿Ofrecer un mejor servicio al cliente? ¿Atraer nuevos clientes? ¿Servir a clientes existentes de una manera más rentable? Obviamente usted no se va a conformar con uno solo de esos objetivos, pero debe ser capaz de clasificarlos por la importancia que tienen para la organización.

Esto también implica el establecimiento de metas específicas con retorno medible de la inversión del software CRM. Como dice el dicho, “si no está seguro de lo que desea, no se sorprenda si no lo logra”

2) Falta de Compromiso

Si no tiene apoyo de las partes interesadas, va a pasar trabajo para darse cuenta de los beneficios de la estrategia o del software CRM. Los grupos más importantes a involucrar y a lograr auspicio son la dirección general, el equipo de ventas y el colectivo de empleados de atención al cliente.

Los proyectos exitosos de CRM tienen esos grupos a bordo de forma entusiasta; no así los proyectos CRM fracasados.

La dirección corporativa tiene que comprometerse de palabra y hecho con el esfuerzo del CRM. Eso significa que tienen que asignar un presupuesto y recursos al mismo y asumir el compromiso de ayudar a que se ejecute.

Además de la dirección general, las personas que van a utilizar el sistema del software CRM tienen que comprometerse y participar en el mismo también. Una de las maneras más comunes en la que el sistema CRM fracasa es en la adopción cuestionada del usuario, o sencillamente en la no utilización sistema. Esto es particularmente un problema con el personal de ventas que a veces ve el software de automatización de la fuerza de ventas (SFA, por sus siglas en inglés) como algo que les ha sido impuesto que ayuda a los gerentes de ventas con la visibilidad mejorada del desempeño, pero que dificulta la capacidad del personal de ventas para vender.

Lograr que el personal de ventas y otros usuarios lleguen a adoptar el software SFA o los sistemas CRM implica un triple enfoque.

En primer lugar, es necesario que usted les ofrezca un sistema útil. Tiene que ser uno que satisfaga sus necesidades y les ofrezca productividad tangible o ventajas sobre la información. Y que funcione tal y como se publicitó.

En segundo lugar, es necesario escuchar a las partes interesadas y acoplar el sistema informático para satisfacer sus necesidades reales. Los sistemas CRM están diseñados hacerle el trabajo más fácil a los trabajadores y más transparente a los directivos. Si no satisfacen esta necesidad fundamental, los usuarios se lo dirán –y no van a utilizar el sistema.

En tercer lugar, para lograr que los usuarios compren, es necesario venderles los beneficios a las partes interesadas a tiempo y frecuentemente. Sencillamente no puede confiar en que ellos van a descubrir las ventajas que su software CRM ofrece, sino que descubran internamente los beneficios de sus productos. La implementación exitosa de un software necesita un esfuerzo guiado y completo para mostrarles a los usuarios las ventajas más sobresalientes.

En el caso del software de gestión de la relación con el cliente, esto significa hacer énfasis en los conjuntos de funciones para cada grupo individual de las partes interesadas (a los vendedores no les importa mucho los controles mayores sobre el proceso de ventas, y la gerencia pudiera o no estar interesada en que la aplicación le haga la vida más pasajera al personal de ventas), al identificar los defensores de cada grupo, dándole publicidad al éxito, y constantemente reforzando su mensaje en una campaña a largo plazo que no culmina cuando el CRM “entre en vigor” en su compañía.

3) Aborde el CRM (solamente) como una Solución Tecnológica

Aunque el software es importante para que el CRM funcione, la gestión del cliente no constituye una tecnología. La gestión de la relación con el cliente es un esfuerzo contínuo sobre el enfoque de la empresa en sus clientes y sus necesidades para lograr beneficios mutuos.

Una de las causas más comunes del fracaso del CRM radica en no abordar la estrategia CRM como un proyecto del software. Muchos de los que han adoptado el sistema les han pedido a sus departamentos informáticos que instalen el sistema, que lo pongan a funcionar y luego se preguntan por qué los beneficios estratégicos no llegan a materializarse.

El CRM debe ser el esfuerzo en conjunto de toda la compañía, que comience con las estrategias del cliente que son entonces automatizadas con el software de aplicación. No puede concentrarse solamente en el software e ignorar lo demás. El software es un facilitador, no lo es todo ni lo acaba todo.

Entre otras cosas, las implementaciones exitosas del CRM tienen que ver con la mejora, o posiblemente con la reingeniería de los procesos empresariales de cara al cliente (ventas, márketing, atención al cliente y demás) los cuales se integran al software de la empresa con el objetivo de hacerlos eficientes, consistentes y oportunos. Las estrategias del cliente y las mejoras en el proceso empresarial necesitan voluntad de cambio en cualquier aspecto de la manera en que su empresa se relaciona con sus clientes.

Todo ésto es una tarea de gran magnitud, pero se puede lograr, tal como lo demuestran a diario las miles de implementaciones exitosas y adoptantes ejecutivos del CRM.End

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Guest Bart Woodrow
  I think most companies fail to achieve the benefits of CRM because they fail to put the customer at the center of their business. These companies are easy to spot. They're product focused companies that choose not to use empirical market research to design products, fail to survey their customers and have no idea what the lifetime value is for any of their customers. Until you create the strategy that orients your business around your customers, CRM software has little value.

Guest MNM
  I echo Wayne's comment. My prior employer was a company that implemented CRM software and then couldn't understand why they failed to recognize benefits. As obvious as it was, they couldn't understand why customers trump products, why promoting products around perceived needs often didn't work or why the sales team only viewed the CRM system as a micro-mangement tool - and consequently failed to properly use it or use it at all. I also didn't recognize it until after the fact, but we were one of those companies that tried to use technology without accompanying strategy.
 

 

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Estudios repetidos durante la década han demostrado que la mayoría de los fracasos suceden como resultado de un número bien limitado de causas. Todas esas causas son prevenibles y se preparan y se reconocen en el mismo momento que ocurren. Si entiende por qué fracasa el CRM, puede tomar medidas proactivas para asegurarse que su implementación funcione.

 

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