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Chuck Schaeffer Logrando tener equipos de ventas de alto rendimiento
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 Por Chuck Schaeffer

Vuelva a ver la estrategia de ventas, la ejecución, y la mejora de procesos continuos

Con mayor frecuencia, los líderes de ventas están enfrentando antiguos desafíos en las formas de un ambiente económico duro, el cual reduce los presupuestos corporativos, aumenta la competición por las mismas o menos oportunidades de ventas, y aumenta las exigencias hechas por los gerentes ejecutivos y los accionistas para incrementar los ingresos brutos y superar al mercado. Sin embargo, cuando se está ocupado con las actividades diarias, se puede hacer difícil mantener la estrategia, el enfoque, y el empuje hacia adelante, mucho menos mejorar sistémicamente el rendimiento previsible, e identificar nuevas soluciones para estos desafíos perpetuos.

Para separar lo táctico de lo estratégico, o quizás solamente el bosque de los árboles, se dan los siguientes pasos de estrategia de ventas, los cuales son un recordatorio de un enfoque de las mejores prácticas para lograr el éxito de ventas a largo plazo, formar equipos de ventas ganadores, y satisfacer a los accionistas de ventas.

1. El éxito constante en las ventas comienza y termina con la estrategia de ventas.
La estrategia de ventas se debe alinear ajustadamente, y luego debe llegar a ser simbiótica con la estrategia corporativa. La estrategia de ventas debe ir directamente a tono con los objetivos de los accionistas corporativos y debe mostrar una relación de causa y efecto clara en conducir a la compañía hacia sus objetivos. Para una estrategia para vivir y avanzar, esta debe encajar en las iniciativas mensurables de lanzamiento al mercado con las métricas precisas que estén más cercanamente alineadas con los esfuerzos estratégicos de la compañía. Las estrategias deben contactarse directamente con los objetivos finales y los objetivos específicos, mensurables, alcanzables, realísticos, y oportunos.

2. Codifique su estrategia de ventas, ejecución, medición, y revisiones en un libro de tácticas de ventas (Sales Playbook en inglés).
Los líderes de ventas deben actuar como arquitectos de ventas y reunir la mezcla correcta de los componentes correctos en un plano viviente al cual se lo llama frecuentemente Sales Playbook. Mientras que los Sales Playbooks generalmente incluyen roles, procesos, y reglas para los compromisos de ventas, hay poca regularidad en los Playbooks a través de las organizaciones. Mi experiencia en la industria de tecnología de software ha demostrado claramente que los mejores Playbooks comienzan con un entendimiento comprensivo del cliente. Demasiados líderes de ventas creen que conocen a sus clientes en profundidad y eluden este análisis. En realidad, no hay una definición única de los clientes, y aplicar una estrategia de ventas que se adapte a todos será ineficaz. Se debe analizar, perfilar, y perseguir por sectores a los clientes. El entendimiento de la atención al cliente también identifica a los clientes que son los más rentables y a los que representan el mayor valor de vida. Los clientes frecuentemente siguen el principio de Pareto 80/20 en el cual una minoría de clientes ofrece la mayoría de las ganancias. Definir con precisión a los grupos de clientes y aplicar los tratamientos optimizados para sus clientes de más alto valor es algo esencial para maximizar los ingresos de la sobreventa, operando los márgenes y las cuotas de clientes.

Una vez que se entiendan los sectores de los clientes, se deberá implementar una metodología de ventas y un proceso de apoyo de varios pasos. Realmente no interesa la metodología de ventas que elija, ya sea Miller Heiman Strategic/Solution Selling, Mike Bozworth’s Solution Selling, Jim Holden’s Power Base Selling, o la que sea, no interesa tanto como simplemente elegir un método relevante, implementarlo, ejecutarlo religiosamente, y adaptarlo basándose en su experiencia sobre lo aprendido.

Los Playbooks también deberían incluir modelos de compensación de ventas. Definir un plan ganador de compensación de ventas ofrecerá innumerables beneficios posteriores. Muchos gerentes de ventas tratan de imponer controles, procedimientos, y disciplina para obtener las conductas deseadas. En realidad, esto solo causa frustración para ambos, el gerente y el personal. Elaborar los planes de compensación correctos es un método mucho más fácil, oportuno, y productivo para comenzar el viaje hacia el éxito continuo de ventas.

3. La ejecución de las ventas comienza y termina con los vendedores.
Además, los buenos vendedores son un resultado del buen reclutamiento, entrenamiento, liderazgo, y de la buena administración, y retención. Si falla en su reclutamiento, nada positivo ocurrirá de ahí en adelante. Cinco características que tienen los mejores triunfadores son la iniciativa propia, la habilidad para ejecutar, el liderazgo, y el trabajo en equipo, un historial comprobado y una capacidad de adaptación. Plantear preguntas abiertas y exigir ejemplos detallados de apoyo para cada una de estas características es un primer paso para tomar decisiones inteligentes de contratación. También recuerde que a los grandes miembros de equipo se los contrata por sus habilidades y se los despide por sus conductas. Por lo tanto, es de importancia fundamental eliminar los indicadores de conducta a principios del proceso de entrevistas.

Casi todos los grandes vendedores pueden referirse a sus mentores de ventas. Hablan de estos entrenadores de vendedores con la mayor admiración y estima, y le atribuyen gran parte de su éxito profesional a la consulta con su gerente de ventas. La ausencia de un entrenamiento de vendedores es un factor común en las organizaciones de bajo rendimiento. A pesar de la imagen de lobo solitario, las ventas exitosas son un trabajo de equipo. Solamente cuando los gerentes de ventas se relacionen con su personal, desarrollen oportunidades de cuentas, hagan una lluvia de ideas de estrategias alternativas de ventas y compartan las lecciones aprendidas, el rendimiento del equipo de ventas aumentará de una manera predecible y continua.

4. Alinee los procesos de compras y ventas.
compradores. Demasiados vendedores simplemente describen lo que las compañías o los productos hacen desde una perspectiva egotista. Lo que los compradores realmente quieren es un contenido que primero describa los problemas que ellos enfrentan y luego provea los detalles sobre cómo resolver estos problemas. La alineación entre compras y ventas comienza con el mapeo y el envío de mensajes. Los compradores compran a lo largo de las fases de adquisición. En la industria de tecnología de software, proceden a lo largo de un continuo bien entendido desde la consciencia (principalmente una fase educacional), a la consideración (identificar a los vendedores más relevantes), y de esta a la decisión (pasar por una competición de varios vendedores). Para atraer a los compradores, los líderes deben mapear los recursos y el envío de mensajes con cada fase del comprador. Por ejemplo, si a los compradores les cae bien uno en la fase de consciencia, un recurso de mercadeo es lo recomendado para entregar mensajes relacionados con la educación o el problema/la solución. Hacer que un vendedor se relacione con un comprador en la fase de consciencia con el envío de mensajes de venta de productos es un derroche de recursos y probablemente disuada al comprador. Específicamente en los ambientes de solución de ventas, los vendedores deben ser capaces de ayudar a que las personas que tienen autoridad para tomar las decisiones de compras visualicen cómo pueden lograr sus metas y resolver sus problemas.

5. Integre las ventas y el mercadeo.
La integración mejorada de las ventas y el mercadeo es una continuación de la alineación del comprador y el vendedor. Los líderes necesitarán alinear las métricas y unir los procesos empresariales departamentales para que los comerciantes y profesionales de ventas trabajen como un grupo cohesivo. Cuando se les paga a los comerciantes basándose en las actividades (por ejemplo, los clientes potenciales que se generaron) y a los vendedores basándose en las transacciones (por ejemplo, los acuerdos cerrados) se crea un intervalo en el cual los procesos empresariales fracasan y la compañía sufre. Al igual que en el caso de los vendedores, las conductas de los comerciantes están muy influenciadas por sus planes de compensación. Los vendedores y los comerciantes contribuirán con entusiasmo a los procesos integrados y comunes, solamente cuando ambos compartan incentivos que beneficien al equipo entero.

Mientras los compradores siguen frecuentando las comunidades y redes sociales en línea como parte de su proceso de adquisiciones, el personal de mercadeo está encargado de beneficiarse de sus propias herramientas de medios de comunicación social con el fin de atraer, adquirir, y administrar clientes potenciales hasta que esos clientes potenciales estén listos para las ventas. Los comerciantes que simplemente adquieren clientes potenciales y se los envían al personal de ventas se están abusando de los clientes potenciales y están derrochando recursos de venta valiosos. La nueva norma exige que los comerciantes deban usar nuevos métodos como las estrategias del mercadeo de contenido y el liderazgo de ideas para adquirir, rastrear, puntuar, y cultivar la relación con los clientes potenciales que estén listos para las ventas, además de distribuírselos al equipo de ventas cuando esos compradores estén listos para comprar.

6. Examine su enfoque de ventas
Los posibles clientes de ventas y los clientes de ventas están muy cansados de que se los bombardee con promociones de productos agnósticas e irrelevantes a su posición. A tal fin, la mayoría de los profesionales de ventas han hecho la transición desde vender productos a ‘soluciones’, sin embargo, durante el curso de esa transición los requerimientos de los compradores han cambiado de nuevo. Los vendedores deben seguir con su viaje de transformación y evolucionar desde promocionar soluciones a satisfacer las necesidades de los compradores. En la industria de tecnología de software, me refiero a esto como evolucionar desde ‘velocidades y avances’ a ‘necesidades y acciones’.

TPara lograr el éxito previsible nos concentraríamos primero en los posibles clientes por mercado con objetivos similares, luego por tamaño de compañía, y finalmente por rol de comprador (a veces llamado ventas de línea de negocios). Modificando nuestro enfoque y nuestros mensajes a lo largo de estos tres criterios, nos conectaríamos con el posible cliente y consecuentemente maximizaríamos nuestro índice de ganancia de ventas. Los compradores enfrentan muchas oportunidades y dificultades diferentes por industria. Los vendedores superarán en táctica a su competición tomando un enfoque consultivo, tratando directamente los desafíos más urgentes de mercado con objetivos similares de sus posibles clientes, y en última instancia proponiendo respuestas especificas de la industria. Similarmente, el accionista de cada comprador tiene criterios de compra personales y profesionales diferentes. Los mejores criterios de toma de decisiones de compra difieren entre un presidente, un CFO, y un gerente de segunda línea. Es de importancia fundamental reconocer que como vendedores no nos estamos comunicando efectivamente con los compradores hasta que hablemos el mismo lenguaje (industrial) y no estamos maximizando nuestros índices de ganancia de ventas hasta que satisfagamos el interés propio de cada miembro del comité de compradores. Aplicarle una estrategia de ventas que se adapte a todos a los diferentes grupos de posibles clientes hará que no le saque el máximo provecho a sus ejercicios de ventas.

7. Complemente el éxito de los vendedores con procesos empresariales y tecnología.
Se debe documentar, entrenar, inspeccionar, y revisar continuamente los procesos de ventas y mercadeo para asegurar la consistencia y la entrega de calidad. Si pasa por alto uno de estos cuatro pasos, el proceso retrasará su éxito. La inspección diaria del recuento de posibles clientes, el valor de embudo, el movimiento de previsiones, los índices de ganancia de ventas, el rendimiento de las cuotas, y demás, son de importancia fundamental para identificar los procesos que necesiten mejoras. Incluso más en la administración de ventas que en cualquier otra disciplina, he llegado a aprender que usted obtendrá lo que inspeccione, y no lo que espere. La tecnología de software puede entregar automatización e información, la cual es clave para la productividad de los vendedores. El sistema correcto de gestión de la relación con el cliente (CRM), el sistema de administración de clientes potenciales, y las aplicaciones de utilidad, las cuales acceden a las redes de medios de comunicación social y a las herramientas de la web 2.0, pueden duplicar la productividad de los vendedores dentro del período de los primeros 120 días.

8. Busque el aprendizaje diario.
Como dijo el sabio Jack Welch, “La única ventaja competitiva sostenible es aprender más rápidamente que su competencia y ser capaz de proceder según ese aprendizaje”. En las ventas, lo que se evalúa se termina. Por lo tanto es de importancia fundamental identificar las métricas de rendimiento más sobresalientes y ponerlas bajo la lupa. Más frecuentemente, el aprendizaje es un resultado de su cobertura de rendimiento – fijarse en lo que funciona y lo que no funciona. La cobertura del rendimiento a corto plazo como los paneles diarios o los informes semanales breves debe complementarse con un proceso final de período formal que culmine con un paquete y una presentación de informes que ofrezca los análisis, mediciones del progreso, planes de remedio, y correcciones de curso, para todos los accionistas.

No debe pasar un día sin hacer preguntas, aprender algo, encontrar verdades, e implementar revisiones – ya sea optimizando, modificando procesos, o haciendo correcciones de curso. Un día que pasa sin aprender ni proceder según ese aprendizaje es un día en el cual su organización de ventas no progresó. Más aun, si su tasa de aprendizaje no es más rápida que su tasa de cobro, se está quedando atrás. Para comenzar con el proceso de institucionalizar el aprendizaje corporativo seleccione una metodología de circuito cerrado como la metodología de “planear, hacer, revisar, y actuar” (PDCA por sus siglas en inglés), ISO, o la metodología de Baldrige. El aprendizaje viene en formas ilimitadas. Si los vendedores están empleando su tiempo en las áreas incorrectas, comunicándose con los sectores de clientes incorrectos, o vendiendo los productos incorrectos, es probable que sus planes de compensación no estén bien alineados y necesiten revisión. Si la precisión en sus previsiones está apagada, es probable que a usted le falte definición en su proceso de ventas. Si no tiene una buena visibilidad de previsiones, es probable que necesite ayuda con su sistema de CRM.

9. Introduzca el cambio sistémicamente.
Mientras que las mejoras de procesos y las correcciones de curso menores pueden hacerse en tiempo real, se deberían pensar muy bien e introducir sistémicamente los cambios que implican la cultura o la compensación. Se conoce a los vendedores por resistir los cambios, e inyectar políticas, temores, miedos, o pistas falsas para retrasar el cambio o vencerlo. Por lo tanto, se deben introducir iniciativas de cambios grandes como parte de un programa de administración de cambios, el cual incluye patrocinadores de cambios, adoptantes tempraneros, y un plan de comunicación progresivo que peque de comunicación excesiva y avance a los destinatarios a lo largo de un continuo desde la consciencia al interés, de este al entendimiento, y de este al compromiso. Además, cuanto más apoye el cambio con la visión, los hechos, y los datos, más sólidos serán los cimientos para el cambio y más rápidamente se aceptará el cambio.

10. Recopile y actúe por los comentarios de clientes.
Los líderes de ventas, los cuales habitualmente recopilan y actúan por los comentarios de los clientes y posibles clientes, aceleran su aprendizaje mientras acortan simultáneamente los ciclos de logros. Implementar encuestas de terceros inmediatamente después de todos los posibles clientes de ventas perdidas, ofrecerá lecciones y visiones que, de otra manera, llevarían largos períodos de tiempo descifrar. Llevar a cabo un análisis de ganancias/pérdidas después de cada oportunidad de ventas ganadas o perdidas comenzará a ilustrar patrones claros, los cuales se podrán usar luego para determinar y compartir cuantificablemente lo que funciona y lo que no funciona. Basándose en experiencias claras, los gerentes de ventas pueden modificar los procesos de calificación, las sesiones de descubrimientos, las estrategias de ventas, y las conductas de los vendedores – y predecir más precisamente las ganancias de ventas futuras.

11. Arregle lo que esté descompuesto rápidamente.
En las compañías en crecimiento, siempre hay una crisis y algo siempre está roto. La clave es mantener la estrategia simultáneamente mientras acaba rápidamente con los problemas y no los deja persistir. A veces usted tendrá que encontrar los problemas en lugar de dejar que ellos lo encuentren a usted. Siempre trate de localizar las limitaciones al crecimiento y de eliminarlas sistémicamente en el menor tiempo posible. También reconozca que para cada limitación al crecimiento que elimine, hay otra esperando justo detrás de ella. Quizás también tenga que aplicarle estrategias multifacéticas a un único problema. Si el embudo de ventas está en deterioro, mientras corrija los desafíos del desarrollo de nuevas empresas, también profundice e inmediatamente extraiga las cuentas existentes para vender a través de la base de clientes con campañas de ventas cruzadas o de ventas aumentadas. Si la previsión es un desorden, comience por ganar visibilidad y luego siga para lograr previsibilidad. Si los vendedores no están empleando el tiempo suficiente vendiendo, lo cual es la norma ya que su tiempo de ventas se ve desafiado por las reuniones internas, las actividades administrativas, y los viajes, tenga en cuenta nuevas soluciones de tecnología empresarial como las redes internas de medios de comunicación social para entregar coberturas y colaboraciones en línea, las cuales reducen las reuniones físicas, tenga en cuenta el software de CRM con capacidades de flujo de procesos para automatizar las actividades rutinarias laboriosas, o los conflictos de objetivos entre la presencia aumentada de ventas de campo contra las presentaciones más remotas para reducir el tiempo de viaje improductivo. Incluso las reducciones pequeñas al tiempo que no es de ventas pueden tener un gran impacto. Por ejemplo, agregándole 4 horas de tiempo de ventas por semana un equipo de ventas de 20, se aumenta la capacidad por 4000 horas, o el equivalente a dos personal de ventas adicionales. End

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 Filed In Categorias: Sales Force Automation
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 Etiquetas Etiquetas: Sales Strategy, Sales Team Performance, Sales Review
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Comentarios — Los comentarios ya cerraron en esta sección —

Guest Alan Walker
  Buen artículo, y útil para algo en lo que estamos trabajando ahora. Estamos en el proceso de reformar nuestro playbook de ventas, y provocando algunos debates con respecto a establecer
cuotas. Aunque no creo que nos pueda ayudar a establecer las cantidades de cuotas, ¿hay una regla práctica o una mejor práctica en términos de qué porcentaje de la fuerza de ventas debería lograr las cuotas?
  Chuck Chuck Schaeffer
    El último informe que leí de CSO Insights indicaba que su estudio sobre este tema encontró que aproximadamente 59% de los vendedores de sus organizaciones a los que encuestaron lograron sus cuotas – cantidad levemente más baja que la del año anterior. Otro informe de un año antes, el estudio de TAS Index Global Sales Effectiveness Benchmark, encontró que apenas un poco más de la mitad de las compañías encuestadas informó que menos de la mitad del personal de ventas logró su cuota. Este último informe también encontró que mientras que un 72% de los gerentes de ventas creen que su proceso de ventas está bien definido, solo un 50% de los representantes de ventas estuvo de acuerdo – y un 48% de los gerentes dice que emplean tiempo preparando (no saliendo en persecución de representantes para las actualizaciones) mientras que solo un 34% de los representantes está de acuerdo.
 

 

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Definir un plan ganador de compensación de ventas ofrecerá innumerables beneficios posteriores. Muchos gerentes de ventas tratan de imponer controles, procedimientos, y disciplina para obtener las conductas deseadas. En realidad, esto solo causa frustración para ambos, el gerente de ventas y el personal. Elaborar los planes de compensación correctos es un método mucho más fácil, oportuno, y productivo para comenzar el viaje hacia el éxito continuo de ventas.

 

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