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Chris Bucholtz Claves para desarrollar una estrategia de CRM social ganadora

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 Por Chris

El CRM Social no es un producto para ser comprado; debe visualizarse con creatividad

Asistí al Seminario "CRM Social para empresas" (que se conoce ahora como el Seminario de CRM Social) en Washington D.C. El tiempo fue un poco severo y gracias a la nevada récord que azotó el área de Washington, muchos de nosotros nos tuvimos que quedar allí más tiempo de lo esperado – lo cual resultó siendo algo bueno. Hay una cosa en la que los 67 participantes a este evento se destacan, y eso es en el pensamiento creativo que acompaña a los medios sociales, pero lo único que no logran conseguir en cantidad suficiente, es tiempo necesario para establecer contacto personalizado – ese recurso tan fundamental, pero a la vez esquivo, para establecer relaciones humanas que muy pocos de nosotros tenemos en cantidad suficiente.

Mientras estaba allí, mantuve conversaciones personales con cada uno de los cinco miembros muy influyentes de esa comunidad: Brent Leary de CRM Essentials, la Dra. Natalie Petouhoff de Forrester Research, Mitch Lieberman de SugarCRM, el grande del CRM de Latino América, Jesús Hoyos, y con el propio Paul Greenberg. Esas conversaciones, y el evento en su totalidad, me dejaron clara esta cuestión: si tiene dificultades para determinar qué significa para su empresa el CRM Social, usted forma parte de un gran club.

A diferencia de las ideas demasiado comunes que lleva consigo la Gestión de Relaciones con el Cliente, usted no puede acudir a un proveedor y simplemente comprar CRM social; en cambio, el CRM social incentiva a las organizaciones a que piensen en sí mismas y en sus clientes con un grado de rigurosidad y deliberación nunca antes requerido. Luego les exige la instalación de una plataforma confiable de CRM y la creación de estrategias (y, solamente una vez que esto se haya completado, la aplicación de tecnologías) desarrolladas en torno a la manera en que los clientes piden hacer negocios con usted.

Esto presenta un desafío para muchos ejecutivos de tecnologías de información (TI) y responsables de empresas. Exige sinceridad con ellos mismos, transparencia en la relación con sus clientes, y una imaginación creativa sobre la forma en que harán negocios ustedes dos. Sin embargo, parece darles un empujón a los profesionales de CRM en las direcciones en que deberían haber estado moviéndose desde el principio. El desarrollo de procesos de negocio orientados al cliente en torno a una hipótesis de negocio imperfecta, acabará con su negocio. Una actitud distante hacia sus clientes los conducirá hacia aquellos competidores que son más abiertos al cliente. Y una falta de imaginación crea un estancamiento que asfixiará las relaciones con el cliente. El auge del CRM social está agitando una enorme bandera de alerta: consiga poner estas cosas fundamentales en orden y luego empiece por introducir nuevas formas de comprometer al cliente, o, de lo contrario, irá marcha atrás a medida que sus competidores corran hacia adelante.

El uso de la imaginación es un mandato esencial del CRM social. Es una de esas cosas que uno desearía que más empresas ejercieran con mayor frecuencia. Claramente, se necesita imaginación para visualizar cómo los canales emergentes de comunicación con el cliente pueden aprovecharse de manera rentable, que genere ingresos y que encaje bien con sus clientes y con la estrategia de crecimiento de su empresa. No obstante, demasiadas empresas ven las ideas imaginativas como meros gastos, y como cosas que pueden posponerse para una fecha futura (una fecha que, en la mayoría de los casos, coincidirá con un estado de pánico causado por razones económicas o con el reemplazo de ejecutivos que se oponen a dichas ideas). Sin embargo, no se requiere imaginación para ver que la era del cliente social ha llegado. Siéntase libre de dilatar el asunto - administrando a sus clientes de la manera en que siempre lo ha hecho, pero hágalo bajo su propio riesgo, mientras tanto, la gestión de la relación con los clientes da lugar a una relación cliente/proveedor centrada en el cliente. End

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Author  Autor: Chris
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Guest Winston Gray
  Lo que nosotros descubrimos es su situación de no ser capaz de comprar un producto de CRM social. Sin embargo, también nos hacemos la clase de preguntas que usted señala. Nuestros esfuerzos por tratar de encontrar una doble estrategia de CRM y redes sociales han sobrellevado un proceso evolutivo de cuatro etapas. Primero, necesitábamos un sistema CRM que nos ayudara a captar información relevante sobre el cliente en cada interacción con el mismo - incluso las interacciones sociales. En segundo lugar, necesitábamos implementar procesos que usaran esa información del cliente para proporcionar experiencias del cliente más personalizadas. Esto significaba tener acceso a cada una de las respuestas del cliente a las campanas de mercadeo, acceso a las ofertas vigentes, al historial de la adquisición de productos, a la configuración del producto, al historial de servicio, a la información de encuestas - fundamentalmente, a la visión integral del cliente. En tercer lugar, nosotros queríamos conseguir visibilidad compartida de información sobre prospectos y ventas en tiempo real para que los responsables de ventas puedan proporcionar una oportuna capacitación de ventas. Finalmente, necesitábamos usar informes y análisis que rápidamente brindaran mejor información a los encargados de adoptar decisiones, y para poder profundizar en el comportamiento del cliente basado en la información que obtuviéramos de él. Por ejemplo, basándonos en las métricas, descubrimos que los clientes que compran nuestras bombas de alto caudal son más propensos a comprar también nuestras juntas de aro de grafito de la cual obtenemos un elevado margen. Ésta es una de las tantas correlaciones que no son evidentes sin indagación y análisis. Ahora que sabemos todo esto, estamos llevando a cabo una campaña de venta cruzada que se aprovecha de esta perspectiva ingeniosa.
 

 

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El auge del CRM social agita una enorme bandera de alerta: consiga poner estas cosas fundamentales en orden y luego empiece por introducir nuevas formas de participar al cliente o de lo contrario, vaya marcha atrás a medida que sus competidores corren hacia adelante.

 

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